1991年创办朗能电器。在众多电工品牌的市场争夺中，朗能电器一直保持较快的增长速度。很多知名电工品牌每况愈下时，朗能却蒸蒸日上。这无疑与邓超华的经营理念和营销思路有巨大的关系   
     2005年，朗能成功独资收购通风知名牌“BNN”公司，开成集电工、照明、通风三大产业集团化公司。同年，与世界 500 强美国 Honeywell 公司结为战略联盟，双方在通风、照明两大领域展开合作，开创了中外企业合作新模式，同年成立北美朗能公司，全面启动国际化战略。  
     白色的衬衣，领带，即使是在自己的办公室，朗能电器总裁邓超华依然透露出严谨和沉稳，而这正是邓超华对于建筑电器事业的一种真实写照，严谨，务实，睿智，这一切使得朗能在竞争激烈的建筑电器市场，保持着其领导地位。
     2007年的建筑电器市场风起云涌，“这个行业的洗牌永远都存在，我们专注建筑电器，并不断提升我们自身的实力，提升我们的品牌和价值，这才是我们所应该做的。”
     行业的发展有赖于优秀企业对其进行有效的推动，企业的创新尤其是优秀企业的创新，也会给行业的发展带来良性的蝴蝶效应。朗能——作为中国建筑电器最专业的企业，其一举一动一直以来都倍受关注，对行业的发展也有着巨大的影响
朗能：借了“船”，还要借“航道”！
当海尔耗资1450万美元买下拥有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼，将该楼更名为“海尔大厦”，当联想斥资12.5亿美元收购美国IBM个人电脑业务时，我们看到了世界的震撼！但是不论“海尔模式”还是“联想模式”对于绝大多数选择国际化道路的中国企业来说，并不具有普遍效仿的借鉴性和操作性。
　　日前，广东朗能与世界500强企业之一的美国霍尼韦尔公司签约，准备上演一场先将产品借“道”打入国际市场，时机成熟再以自主品牌进军世界市场的突围之战。
　　如果说海尔的国际化是“造船出海”，联想的国际化是“借船出海”，那么朗能的国际化之路则干脆连霍尼韦尔的“航道”都借来了。
　　2005年12月初，中国建筑电器一线品牌朗能集团联手世界五百强企业美国霍尼韦尔公司，走出了国际化的第一步。在中国建筑电器整体低迷，绝大多数企业处在内忧外患中的时候，朗能却一枝独秀。其发展模式引起了业内侧目。
　　借大船“破冰”行业困局
　　记者了解到，通过与霍尼韦尔的合作，朗能获得了霍尼韦尔公司在国内的独家品牌授权，并且朗能的产品将借助霍尼韦尔公司遍布全球的销售渠道进军国际市场。朗能集团总裁邓超华告诉记者，这是中国企业首次采取这种合作的新方式。朗能计划在不久的将来，等时机成熟之后，朗能将携自有品牌进军国际市场，打造真正国际化的中国建筑电器品牌。
　　业内专家将朗能的国际化发展模式称之为“朗能模式”。这种模式以产品为基础，又以品牌为远景规划，有效地解决了目前中国建筑电器行业整体水平不高，需要打造自有国际化品牌的行业现状，成为中国建筑电器的破局之道。
　　专家认为，“品牌授权”是朗能模式的核心点所在。这种“品牌授权”不同于以往的中国企业与国外企业合作的诸如“OEM”、资本融合等低层次的方式，而且超出了这些传统的与国外企业合作的方式，是一种更高层次的合作方式。
　　这种更高层次体现在朗能的“品牌授权”通过品牌授权和渠道合作，改变了以往中外企业合作中资本、资本单向流动的引进方式，其分工地位、层次和方式也不再以跨国公司为主导，使自己把握住了主动地位。特别是在高端技术及产品方面，朗能彻底改变了其它企业合作后造成的对国外企业技术及产品上的依赖，这将大大有利于企业进行积极的产业结构调整及技术创新，提高行业的整体水平。
　　创新国际化“大众模式”
　　“朗能模式”对于有志于走向世界的中国企业是否具有普遍的借鉴作用？
　　海尔和联想是中国企业国际化的成功范例。海尔凭借自身实力以自己的品牌打入国际市场，采取国际化与本地化相结合的市场策略，目前海尔在海外已有13个工厂，其用户已遍及全球160多个国家；而联想收购全球知名品牌IBM的全球PC业务，成功上演“蛇吞象”。但专家认为，中国企业与国际知名品牌还存在着巨大的差距，而目前绝大多数中国企业也并没有如海尔和联想般的强大实力和机遇，因此海尔与联想只能算是“典型个案”，对绝大多数意欲走国际化道路的中国企业缺少指导意义。
　　邓超华表示，朗能所采取的以“品牌授权”为核心的模式，是一条明显区别于海尔和联想的相对低调的新方式。“朗能模式”以产品为基础，以品牌为目标，不但节省了拓展国际渠道所需得的大量成本，而且可以学习对方的先进技术和经验。同时，产品可以获得与全世界消费者面对面的机会，将有效提高企业知名度，为未来自有品牌进军世界铺就了道路。
　　业内人士认为，强大的制造能力是中国企业在国际竞争中的优势所在，打造品牌成为中国企业国际化的目标。但是大多数中国企业自身实力存在差距，因此不能贪大求全，必须脚踏实地，一步步走好自己的国际化之路。朗能模式，是一种值得大多数中国企业借鉴的“大众化”模式。
超越“制造基地”角色
　　邓超华认为，中国企业的制造能力，在世界上首屈一指。中国凭借丰富的劳动力及资源优势，成为名副其实的“世界工厂”。但随着世界经济的进一步发展，制造环节已成为市场的低端环节，国际企业的竞争越来越转化为一种品牌的竞争、渠道的竞争，摊到制造环节的利润日益稀薄。“世界工厂”成了国外企业攫取巨额利润的工具，“为他人做嫁衣裳”。中国企业迫切需要改变自己的经营观念，超越制造，走出低端竞争的泥潭。“这种制造能力的优势仅仅是一种低层次的竞争优势，朗能要想做大作强，必须取得更高层次的突破”，邓超华说。而进军国际市场，直接参与国际竞争，无疑是朗能提升品牌知名度和美誉度，做大做强的有效方式。邓超华称，朗能与霍尼韦尔的这次合作，代表了中国企业经营思想的战略转变。在未来的国际竞争中，将有更多的朗能出现在国际舞台，而不仅仅是以“制造基地”的身份。